工商管理小知识：一个企业想长久发展的5个要素！

关于企业经营，稻盛和夫曾言，“如果你真想把公司搞好，让员工自豪，让员工感觉到工作的喜悦，那么你就要把全部心血倾注在事业上，并做出自我牺牲，为员工的幸福和公司的发展殚精竭虑。

没有这样的奉献精神，就不要当经营者”。在当下的环境中，为了应对增长和转型所带来的挑战，老板更需要激发企业的组织智慧和创新活力。

如今，世界各地的企业正在面临前所未有的巨大挑战。新冠病毒在全球肆虐和各国之间的贸易纷争，不仅让全球的经济发展陷入了极其困难的境地，更是加剧了逆全球化的趋势，反全球化趋势在全世界愈演愈烈。

这些危机叠加在一起让不少企业陷入了增长困境。

同时，产业互联网、5G、人工智能、区块链等新兴技术的广泛应用也正在重塑传统的产业结构，重塑传统的商业模式。

面对这些技术带来的极大冲击，传统的发展模式已经难以为继，企业战略转型与组织变革刻不容缓。企业正在面临持续增长与战略转型的双重压力。

曹仰锋博士的《黑海战略》这本书全面展示了物联网时代，企业所进行的转型与变革实践。为了应对来自增长与转型的双重挑战，领导者需要激发企业的组织智慧和创新活力，从而让企业在动荡的环境中获得持续竞争优势。

而近几年来，不管是在大型的高端管理论坛上，还是在私密小型的管理研讨班上，“敏捷性”“创造性”“柔性”等成为管理者们极为关注的话题。

如果说，知识与创新是促进企业进行战略转型与组织变革，推动企业可持续增长的根本动力。那么，敏捷力则是检验企业的第一个标准。它是生态组织对挑战、机会和问题快速反应、灵活应对的能力。没有敏捷力，就没有未来。

为什么组织的敏捷力日益重要？一个重要的原因是当前竞争环境的高度动态、不确定性，不管是竞争对手的策略，还是顾客的需求、新技术的革新，一切都变化得太快，老态龙钟式的僵化组织已经越来越无法适应这种快速的变化。

在高度动荡的生存环境中，一个组织的敏捷力决定了其生命力，对外部变化反应僵化、迟钝的组织越来越没有生存的机会了。以变制变，是企业在动荡环境中制胜的核心策略。

但是，敏捷力是企业最难塑造的能力之一，因为它更多的是嵌入在组织结构之中，是组织机制、组织文化的产物，而且组织整体的领导模式也会对敏捷力产生重要影响。

在一个敏捷性组织中，良好的组织机制和卓越的领导者都是必不可少的。比如，敏捷性的组织会大幅度精简组织层级，优化组织流程，甚至重塑组织形式。

在所有的管理创新中，制度创新是释放员工活力和组织能力的关键。

没有成功的企业，只有时代的企业。同样，没有成功的管理模式，只有时代的管理模式。所有的管理模式，都有它的时代性。

当下，企业正处在物联网技术革命和第四次管理革命相互叠加的时代大背景下，再加上新冠疫情、贸易摩擦、地缘政治等对全球经济带来的影响与冲击，企业经营所面临的挑战前所未有。

许多企业都需要重新“定向”，找到发展的方向，并在此基础上重塑组织模式和激励模式，否则，就无法在物联网时代获得竞争优势。

处在管理的大变局时代，领导者需要新的战略思维重新审视企业的发展策略和运营模式。

从 2001年到 2020 年，我们已经看到消费互联网对传统企业管理模式带来的深刻影响，未来的 20 至 30 年，产业互联网将是发展的新引擎，它将推动企业的管理模式和运营模式发生巨变。

可以预见，我们将会进入一个数字化、智能化、平台化和生态化的管理新时代。

以海思堡服装服饰集团为例，2020 年 1 月，新冠肺炎疫情的暴发使得全球防疫物资频频告急，这让海思堡负责人马学强非常着急。

他想让企业复工转产防护服等防疫物资，但有两个关键的障碍需要解决：一是没有相关生产资质，二是无法采购到设备和原材料。

在当地政府的支持下，海思堡集团旗下的专业牛仔裤生产企业尚牛智能制造公司很快取得了防护物资的生产资质，但生产流程规划、原材料供应等依然是个大问题。

2月8日，海尔卡奥斯平台与海思堡集团开始合作，后者利用卡奥斯平台的生态汇聚能力，在全球寻找资源，设计新的生产线以及相关流程工艺。

在短短 3 天时间里就完成了原材料进货和复工转产。2月9日晚上，海思堡集团复工转产后的第一件普通防护服样品出炉。

2月10日下午，首批1 000件普通防护服下线。在企业全部投产后，可实现普通防护服日产两万件，一次性口罩日产两万只。

海思堡的案例让我们看到了创造力和敏捷力的重要性。正如2001 年诺贝尔经济学奖获得者约瑟夫·E. 斯蒂格利茨所言，生产力和创造力不仅是一个国家财富的来源，也是一个企业财富的核心来源。

面对越来越复杂、充满不确定性的外部环境时，企业需要提升创造力和敏捷力以快速适应市场的变化，满足用户的需求，获得竞争优势。

变革是一门艺术，也是组织创新与技术创新的融合。

身处管理的新时代，每一个领导者都需要面对现实，思考如何获得新时代下的生存权和发展权，但客观事实不会自己站出来向人们透露它的秘密。

关于现实的真谛，不存在处方或规则，也没有核对清单或专家建议。对我们来说，所有的事情都是全新的、不同的、独一无二的。

我们必须相互合作，通过实验和行动找出究竟什么是适合我们的。

以太阳马戏团为例，太阳马戏团创造了辉煌的业绩，它曾经在全球 150 个城市巡演过，每年有超过 6 000 场演出，拥有 1.8210亿名观众，形成了与美国迪士尼相媲美的世界级文化品牌。

在传统的马戏团表演中，主要顾客是儿童，动物表演秀、表演明星和多台表演都是重要的元素，这些元素给传统马戏团带来了高昂的成本。

太阳马戏团一反常规，开辟了新的市场，将成年人和商务人士确定为核心顾客，打破了戏剧和马戏的市场界限，剔除了以上三种高成本元素，减少了一些刺激和危险的表演项目。

同时，太阳马戏团增加了独特的表演场地，创造了高雅的观看环境、艺术性的音乐和舞蹈，这使得人们愿意花高于传统马戏表演门票几倍的价钱来享受前所未有的娱乐。

总之，太阳马戏团开辟了一片利润丰厚的市场，创造了一种与传统马戏和戏剧都迥然相异的、崭新的现场娱乐形式，并且差异化和低成本一箭双雕，实现了价值创新，重塑了马戏产业。

在充满变革的新世界里开始奔跑，首先需要我们有勇气向故步自封说再见，否则，我们不仅不能待在原地，还会被时代抛弃。

       战略不仅仅需要指明企业未来的发展方向，它更需要“目标与能力的匹配”。如果没有能力的支撑，宏大的战略根本无法落地。

事实上，许多领导者犯下的失误就是沉浸在宏大战略带来的自我虚幻之中，对能力建设的漠视最终导致了企业的惨败。

目标与能力的脱节，是领导者在战略管理中面临的大问题。

在领导者致力于把战略变成现实时，环境的不确定性和能力的有限性将会极大地影响目标达成度。

战略和目标是思考和设计出来的，它们存在于领导者的想象之中，可以是无限宏大的，但在多变且不可预知的环境中，每个组织、每个人的能力和手段都是有限的，凭借蜡制的翅膀无论如何也无法飞到太阳上。

因此，任何一个组织、任何一个领导者都必须平衡战略（目标）、环境与能力之间的关系。

如果说战略是“做正确的事情”，那么，能力就是“把事情做正确”。只有动态地平衡两者的关系，企业才能把战略落地，才能在多变、动荡的环境中获得持续的竞争优势，才能立于不败之地。

相对于传统企业采取的封闭式科层组织，以海尔为代表的平台组织是开放的生态网络化组织。这类组织的典型特征是打破了传统的组织层级，将组织结构演变成由平台支撑的“平台 + 小微企业”模式。

组织层级是影响企业敏捷力的核心要素。一个组织要想提高敏捷力，就必须减少组织层级，但这是组织变革中最大的挑战之一。

在任何一个大型的传统科层式组织之中，每一个管理层级都被许许多多的管理者占领。他们为自己搭建了一个个舒适的领地，这些领地也是信息过滤站。他们会把有利的信息传递给自己的主管领导，把不利的信息封存起来。

信息的失真或者不完整，让高层领导者无法快速、正确进行决策，最终的结果是企业的敏捷力日益下降。

以海尔为例，海尔在构建平台生态组织的过程中，最大的一个痛苦就是减少组织层级。张瑞敏感受到了巨大的压力，“把组织压扁，这个任务是非常繁重、非常困难的”。的确，在组织扁平化的过程中，分流、裁减中层管理者，对每一位 CEO 而言都是极大的挑战。

在传统的组织中，中层管理者是中流砥柱，他们担负着承上启下的作用。但是，在组织不断扁平化的过程中，受到冲击最大的就是中层管理者。

海尔并没有采取生硬的裁员措施，而是鼓励内部创业，鼓励原来的中层管理者在海尔平台上创业，成立小微企业，融入海尔生态系统。在海尔目前的生态组织中，只有三种人：平台主、小微主和小微创业者。

它打破了传统的科层式管理结构，传统组织意义上的上下级关系不再存在。

平台组织的组织形式也发生了重大变化。传统的组织形式大多由事业部和职能部门组成，这是科层式组织结构下的标准组件。

这种模式的普遍问题是，作战单位规模过大，不灵活，不敏捷。比如，在大型企业中，一个事业部通常有数千人，大的部门也会有数十人，像这样的大军团作战模式，行动起来有时非常笨拙。平台组织的组织形式是“大平台 + 小团队”。

“大平台 + 小团队”这种新型组织形式，可以快速提高组织敏捷力和快速反应能力。一线小团队面对顾客，需要灵活应对问题，需要灵活决策，满足顾客瞬息万变的需求，更需要及时应对对手的竞争策略。

小团队之所以作战能力强，敏捷性高，是因为它们有强大的平台支持，否则，一线团队就会在孤立无援中迅速溃败。

平台能力需要支持前端的小团队迅速掌握信息，快速做出判断，敏捷调度中台甚至是后台的力量，从而引领整个组织为顾客创造价值。

在海尔，平台组织的具体形式是：平台 + 小微企业。和传统科层式组织强调管控和集权不同，平台组织强调赋能和分权，这也带来了新的组织治理问题。

平台组织治理机制的核心是“共治”，这种治理模式需要有效平衡自发治理（自治）与有目的治理（管控）。

精明的领导者需要把自治和管控有机结合起来，从而创造一种共治机制。在健康的商业生态系统之中，既要有自发治理的机制，又要有有目的治理的机制。两种治理模式的融合，可以有效解决组织在权力分配体系中常常遇到的困境“一放就乱，一收就死”，从而达到“放而不乱，收而不死”。

对任何企业而言，要想获得持续的增长，就需要不断地创新与变革，从而让企业能够在动荡的环境中保持持续的竞争优势。

毋庸置疑，企业家是推动企业持续变革的重要力量，企业家所具备的企业家精神是确保企业顺利发展和成功变革最为稀缺的“资产”。

企业家不同于商人，企业家以奋斗精神为终生习惯，不断地追求本领域的精进和创新，而商人则注重当下利益，通过发现机会、利用并组合资源去获得商业的成功。

"企业家和商人另一个不同在于，企业家勇于挑战自我，永远不会满足现状。这就像彼得·德鲁克所言：“企业家就是那些愿意过不舒服的日子，或者不愿意过舒服日子的人。”

首先，企业家精神体现的是长期主义。

变革是面向未来的，唯有坚持长期主义，才能深远布局，着力打造组织能力，推动企业走向卓越。变革是艰难的，变革者既要克服各种外在的困难和障碍，又要坚毅地朝自己认为正确的目标迈进，不管外界如何评论和行动。

卓越的企业家都善于审时度势，将天时地利人和所造就的优势综合起来，成就变革大业。而在变革的过程中，企业家精神所体现的敏锐、勇气、执着、探索等特质，使得企业家从一般的领导者中脱颖而出，也正是这些特质使得企业家的成功具有必然性，表现为跨周期、跨时间的成功。