企业管理实践：如何解决企业管理中的执行问题？

在中国社会和中国企业中企业管理混乱的现象极为普遍，对企业执行力冲击非常大，而承担好自己的职责使命，扮演好每一个组织、每一个个体的角色，是企业卓越执行力的根本前提，所以，我们将角色管理能力从制度力与行动力中剥离，以强调它的重要性。

执行力差的原因有很多。以下八个方面是企业发展过程中最常见的，也是企业解决执行力问题的第一个问题。
首先，管理者并不总是坚持不懈。一个重要的方面是，我们不能始终如一地坚持政策的执行，虎头蛇尾。最小的方面是没有检查，检查工作前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有树立好榜样等等。古人说:“我们身体不好，虽然我们不能执行命令，但这就是我们的意思。中国还有一句话叫“上梁不正下梁歪”。所以一个企业出了问题，首先要看主要负责人。看解放战争电影的时候，大家总会发现这样一个场景:遇到难以克服的山，共产党的指挥官总是喊:“同志们，跟我来。”

执行力差的第二个原因是管理者在引入管理制度时不严谨，在没有认真论证的情况下仓促引入管理制度，并经常日夜更改命令，使员工不知所措。最终导致真正有好的制度，规定出台时也没有得到有效的执行。狼喊得太多了，等真狼来了也没人去做好人，其实是一个道理。在战国时期，秦国的商秧变法是针对管理者因频繁改变政策而失信于民的一种方法。要解决这个问题，我们可以从正面和负面两个方面入手：第一，选择第一个邪恶，找到一个能引起他人警惕的人，杀死鸡和猴子；第二，树立积极的榜样，通过例子告诉你公司的意图。通常的做法是大力鼓励和赞扬先进性，以改变执行者的意识。深圳华为公司老板任正非有一个很有名的理论：在引进新的管理体系时，首先要僵化，然后优化，然后固化。最适合用他在公司干部会议上说的话作为解释:5年内不允许你幼稚创新，顾问说什么，用什么方法，即使你觉得他不合理，也不允许你动。五年后，用好别人的系统，我可以授权你做最局部的改动。至于结构性改变，那是10年后的事了。正是因为这种对制度的尊重和始终如一的实施，才创造了华为的春天。当你遇到这样的企业做客户，遇到这样的老板，咨询公司除了担心自己的能力，害怕辜负企业的厚望，还有什么好担心的呢？

第三，制度本身不合理，缺乏针对性和可行性，或者过于繁琐，不利于实施。一些企业经常试图通过填写各种报表来限制员工的行为，或者试图通过各种评估系统来提高企业的执行力，但这往往适得其反。企业的每一个制度都是在执行者的头上戴上一个紧箍，这进一步增加了执行者内心的叛逆心理。最后，员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。也许甚至一些原本良好的规定也会受到影响。因此，企业在设计相关制度和规定时必须遵循这一点

文学大师郭沫若说：吃狗肉是为了长人肉，不是为了长狗肉。在制度建设中获得它也很讽刺。我们经常看到一些企业复制和复制西方所谓的先进管理体系，导致适应环境。什么是最好的？适合你的是最好的。在制定制度时，必须考虑针对性和可行性两个原则。

第四，在执行过程中，过程过于繁琐和不合理。一项研究表明，处理一份文件只需要7分钟，但在中间环节延迟的时间可以达到4天。有时一件事需要各部门的批准，导致特定执行人员失去耐心，影响执行的最终效果。不要妄想客户会理解我们内部程序的繁琐，他们只关心从电话投诉到具体执行需要多长时间。缩短不必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造，是系统有效实施的必要措施。施乐曾经是IT行业创新精神的代表，发明了许多最具革命性的技术，包括鼠标、图形用户界面、激光打印机等。然而，这些现在已经成为历史。衰落的施乐并不是因为缺乏创新或战略决策，而是因为其庞大的官僚制度使得公司的内部业务流程复杂，无法快速提供资源，使其先进的技术迅速转化为实际生产力，极大地阻碍了创造力的产生和战略实施，最终导致产品开发落后于竞争对手，在创新上输给了竞争对手。

第五，在操作过程中缺乏良好的方法。以咨询公司为例。通常情况下，公司会在运营过程中成立一个项目团队，然后分解工作。每个ABCD负责一份工作，然后进行总结。这种作业方式并没有使作业人员的能力形成合力，而是分散了作业的实力。1+1不大于2，甚至可以等于2都是个问号。然后每次做作业都是从头做起，没有形成自己的作业工具模板。遇到这样问题的企业一般建议：第一，充分发挥团队的作用，利用每个人的智慧，首先确定想法中的原则，首先确保每个人的努力方向不会错。它不应该向东走，但一开始并不清楚。直到有人向西走了一公里，他才说错话。如果是为了救人，恐怕已经晚了三秋了。方向比距离和速度更重要。然后注意作业过程中的积累，建立自己的作业工具模板。例如，企业要在某个地方招商，如果有标准的招商手册和程序文件，不用兴师动众就能把事情办好。相反，如果每次都从头开始制定，那就麻烦多了，无形中大大降低了作业的效率和质量。喜欢旅行的人一定有感觉。他们也在爬山。如果他们先坐索道到半山腰，然后爬上去，他们一定比从山脚下爬上去的人早到山顶。

第六，缺乏科学的监督考核机制。有两种情况，一种是没有人监督，另一种是监督方式不对。前者只要做了，做得好不好就没人管了。或有些事情没有明确规定应该由哪些部门来做，责任不明确，因此无法进行评估。常见的问题，如企业中的管理真空或管理重叠，导致事情发生时无人负责。后者是不合理的监督或评估机制。1997年，为了确保员工的持续进步，美国安然公司采用了一套绩效评估程序：横向比较同级员工，并根据绩效将员工分为五个级别。这些级别将决定员工的奖金和命运。然而，事与愿违，这一制度实际上形成了一种企业文化，即个人比团队更重要。一位老员工说：原因很简单，如果我和某人是竞争对手，我为什么要帮助他？此后，这种压力拉动型绩效评价机制也逐渐转变为拉帮结派的官僚主义体系。一些经理开始捏造问题，篡改记录，赶走那些自己不喜欢的员工，公司的衰落也是不可避免的。

第七，是培训中的浪费。如今许多企业都重视员工的培训，从管理到技术，从技能到心态等等，无所不包。这一方面反映了企业对提高员工能力、增强企业凝聚力的重视程度，也从一个方面反映了企业培训的形式主义。许多企业往往是培训而不是培训。人为地减少了训练过程中的步骤。训练的四个步骤：讲解、示范、练习、巩固。大多数企业所谓的培训可能已经完成了第一步：解释，仅此而已。具体到工作中怎么做？没有人问。这也是许多企业在培训后感到无效的原因。一个好的训练不仅是关于如何骑马，还关于示范。最后，我会帮你上马，让你自己体验。最后，我会给你另一次旅行，看看它是否结束。而且有时候很好的训练没有人愿意在工作中练习，为什么？缺少刺激。例如，如果我们去一家工厂培训业务人员，说每天应该填写什么报告等等。也许不到一段时间就开始流于形式。但是如果有相应的支持系统，效果可能会大大改变。例如，当公司明确表示职位空缺时，将首先从公司内部招聘，并明确每个职位应具备的素质和能力。接着我们告诉业务人员，现在训练大家不是为了交报表而做报表，而是为了训练大家做销售公司经理。在快速扩张的市场中，这是为了培养后备人才。并且作为一个销售公司的经理应该具备什么样的素质和能力都有明确的要求，我认为业务人员会努力去做，而且会非常积极。为什么?正如一个笑话所说，有头牛不出力耕地，怎么打也不走，怎么办？赶牛的人想出了一个主意，把一束草挂在牛头前，结果不用打牛就拼命往前走。这种方法可以称为利益刺激法。

第八，公司的企业文化没有形成凝聚力，或者公司的企业文化没有得到大家的有效认可。前七点是关于通过外部刺激改变执行者的行为，实现公司的目标。然而，企业文化是一种试图通过影响执行者的意识来改变他的心态，最终使执行者有意识地改变他的行为的做法。这是一种更有效的方法。

红蜻蜓公司的老板钱金波这样认为：企业文化的力量体现在两个方面，一是监督，二是止滑。文化是一种身份。如果一个企业已经形成了良好的氛围，如果一个员工的行为与企业的文化不一致，就会有人提醒他该怎么办。这种善意的提醒是一种融入日常生活的监督。止滑就像人一样，身体好的时候没有什么区别。但是假如大家都感冒了，有些人可能三天就好了，有些人可能七天就好了。尤其是在企业困难的时候，有良好企业文化的员工，在企业衰落的时候，永远不会说:老板，现在你有困难了，我要走了。就像海尔一样，员工理解并认同企业“永远真诚”的文化。因此，在为消费者提供服务时，感觉非常合适，会有意识地执行公司的规定。它从一个方面反映了企业文化对人类行为的影响，即执行力。为了加强企业的执行力，必须从制度制定者到制度本身，充分考虑环境对执行者意识和心态的影响，最终正确引导执行者，使规定能够顺利实施。通过制度约束，执行者可以得到60分，你什么也说不出来。然而，如果你注意加强执行力，同样的人、同样的条件和同样的方法可能会得到80分和90分。

来源：人力资源管理新型智库