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企业管理要不要从“画饼”到“分饼”？

作为一名职业经理人，如何尽快将自己的职业愿景和目标变成现实？如何将企业管理理念和经营理念转化为企业的活力？经过近20年的咨询实践和研究，百思特认为，要想尽一切办法实现“上下同欲”、“上下齐心”、“上下合力”。

管理思想越简单，生命力就越强。我们创造了一个新词“蛋糕头说”。管理者要精通“画饼、做饼、分饼”，让团队成员和潜在加盟商有头脑、有头脑、有头脑。
不会“画蛋糕”的经理，不是一个好的经理，首先表明他没有激情和梦想，不敢承诺，不敢创新，不能给人思考；不能“做蛋糕”的经理，当然不是称职的经理，因为缺乏能力，不能有效整合资源，发挥战斗力，他不能给人看；不能“分蛋糕”的经理，不能走得太远，因为他不知道分配艺术，缺乏协调能力，不能给人们前进。

1、“画饼”是勇气。
从战略理论的角度来看，“画饼”就是审时度势，树立愿景和目标。无论是画饼充饥还是求梅止渴，领导的首要任务就是激发团队成员的欲望。“画饼”总比不画好，“一亿小目标”可能就实现了。曹操是管理大师，“望梅止渴”使他的部队成功克服了口干的困难，克服了张绣；诸葛亮是“画饼”的大师。他不出毛庐就能看清楚，敢于发表“三分之一”的豪言壮语。
从BLM（业务领先模型）的角度来看，“画蛋糕”就是制定策略。战略一般是由不满激发的，不满是对现状与预期业绩差距的认识。企业应尽可能找到和量化战略改进的空间，通过寻找“绩效差距”和“机会差距”；战略也可能受到他们自己更高愿望的刺激。例如，在企业进入行业领先地位或“无人区”后，如何巩固其地位，防止竞争对手的挑战，所谓的“超越自我”。
从中国企业行业目前的管理形势来看，太多的企业和管理者要么沉浸在艰苦的工作中，只关心自己的“一亩三分地”。似乎缺乏“抬头望天”的时间和习惯，根本没有战略意识，要么战略“养在闺房里是未知的”（据统计，很多企业的战略只有5%左右的员工知道），要么战略只是噱头，为了好看。

放眼一看，成功企业的管理层都知道“画蛋糕”的想法。麦当劳：成为世界上最好的快速服务餐厅；苹果：让每个人都有一台电脑；美：做世界美；格力：打造世界领先的空调企业，实现世界品牌；华为：实现电子信息领域的客户梦想，依靠坚持不懈的追求，使公司成为世界领先企业；阿里：让客户见面、工作、生活在阿里巴巴，至少102年；腾讯：成为最受尊敬的互联网企业；百度：成为世界知名的搜索服务提供商；中国数字：以“数字中国”为使命，成为中国最有价值的IT服务提供商；万科：成为中国房地产行业的持续领导者；百思特：客户行业领先的最佳价值贡献。

优秀的企业不仅敢于为企业“画蛋糕”，而且善于为股东和员工等利益相关者“画蛋糕”。所以，从咨询的角度来看，我们认为最好画得更大，甚至足够大到“大胆”的程度。所谓的“梦想有多大，舞台有多宽。”

“画蛋糕”需要勇气和勇气，但也是一项工匠工作，有一定的规则、程序和方法，整个过程注重现实与现实的结合，需要投入适当的资源，必要时依靠外部力量。只有独特的眼睛和仔细的绘画，才能画出令人愉悦、独特的精品，为后面的“蛋糕制作”打下良好的基础。

关于如何制定战略，BLM模型明确了三个原则：以客户为中心，以目标为导向，以创新为驱动。强调领导力是企业高管领导团队进行战略规划和企业变革的根本驱动力。模型的应用是高级管理者进行战略管理的基本能力；企业需要在战略层面反映文化价值观，确保价值观成为企业整体决策和行动的基本标准，确保价值观能够在企业的日常经营中得到实施。

在“差距分析”中，企业不仅要与行业进行最佳比较，还要与自己进行比较，还要与潜在空间进行比较，寻找改进空间和增量的获取方向。

在“市场洞察力”方面，要充分了解客户需求、竞争对手趋势、技术发展和市场经济状况，找到机遇和风险。目标是解释市场上正在发生什么，这些变化对公司意味着什么。只有把握生命周期和行业出路，才能有持久的基础。PEST的综合应用、SWOT、洞察和分析波特五力、行业分析、行业关键要素分析、竞争对手分析、竞争力分析、客户需求分析、客户关键购买要素分析、企业核心资源分析等工具和维度，涵盖宏观、中观、微观三个层面。

在充分洞察力的基础上，通过研究、讨论、筛选、焦点等过程，最终形成长期愿景和具体、明确、可衡量的战略目标规划。
战略规划的重点是创新和商业设计。

创新的重点应该集中在三个维度：未来的业务组合、创新模式和资源利用。在业务组合方面，企业发展的核心问题是基于核心业务（现金牛座）、寻找第二级业务（明星业务），迅速发展到第一级，为未来发展埋下第三级业务的种子。以创新为战略思维的焦点，旨在获得更多的想法和经验。良好的创新体系是企业与市场的同步探索和实验。

企业创新的三种典型模式无非是产品、服务和市场创新、商业模式创新和运营创新。资源利用应以企业的核心能力和资源为基础，不能盲目扩展，如客户资源、技术资源、运营优势、品牌资源等。

业务设计从客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、可持续价值、风险管理等方面进行。在深入了解外部的基础上，更好地利用内部能力，不断改进和变革，探索可替代的业务设计。
客户选择是推动业务设计的关键，价值主张是业务的核心竞争力。

价值获取，即：什么是商业模式？什么是利润模式？目标客户群提供哪些产品或解决方案？（solution/offering）？什么是定价模式？
可持续价值增值，即战略控制、掌握标准、专利包围、独家资源等，是建立屏障的手段。

最后，是风险管理。如何确保成败不确定因素的识别、理解和管理？如何通过更好的风险管理增加成功的可能性，减少失败的可能性？如何利用公司其他业务部门或职能部门更好地进行风险管理？

二、“造饼”就是能力。
“做蛋糕”需要在保持战略决心的前提下，在战略地图的指导下，因地制宜，顺势而为，把握节奏，有效整合资源，以正确的方式进行精准打击。

如果说“画饼”是为了解决上下同欲的问题，那么“造饼”就是致力于上下齐心协力。

从BLM模型来看，“做蛋糕”就是战略实施。需要从四个方面入手:关键任务、人才、正式组织、文化和氛围。

关键任务。满足业务设计和价值主张要求的必要行动。我们完成了哪些任务，哪些任务可以由价值网络中的合作伙伴完成？组织之间的相互依赖是有效业务设计的基础。

人才。为了确保关键任务和过程的有效实施，需要建立相应的组织结构、管理和评价标准，包括人员单位的规模和角色、管理和评价、奖励和激励制度、职业规划、人员和活动的物理位置，以便经理指导、控制和激励个人和集体完成团队的重要任务。
正式组织。人力资源的特点、能力和竞争力。为了有效地实施战略，员工必须有能力、动力和行动来执行关键任务。

氛围和文化。创造良好的工作环境，鼓励员工完成关键任务。积极的氛围可以激励人们创造优异的成绩，使他们更加努力，并在关键时刻激励他们。

一般来说，管理者对“做蛋糕”非常感兴趣，但有两种情况非常普遍：一种是管理者处处冲在前面，不仅是首席执行官，还有首席执行官（“首席业务官”，百思特的新词汇），一切积极的力量，最后他们忙着成为“孤独的家庭”，但下属很自由。第二，忽视氛围和文化的创造，认为这是一个角落，事实上，它是一个不可替代的重要软实力，需要经理独自计划，以矩阵的形式创造。

所有成功的企业，都是“事业引人、平台育人、文化留人”。

任正非说得很好：公司假设权、战略制定权、文化引领权，绝对掌握在高层手中。

三、“分饼”是艺术。

“画饼”和“做饼”之后，自然就是“分饼”。BLM模型对应的最右端是实施评估，包括绩效考核、绩效监控和有针对性的调整。

战略和运营流程是企业的领导价值流程，通过战略和运营管理流程实现管理体系的整合；战略管理流程是组织的绩效管理过程。

绩效考核应以战略梳理为基础，分层分解目标和业务策略；利用平衡积分卡等成熟工具实施指标分解；除量化指标外，还要承担规划的重点工作；战略规划指导年度计划，年度计划驱动综合预算，综合预算促进行动计划。

“分饼”实际上是处理现实生产关系，促进后续生产力的问题。KPI、平衡记分卡、目标管理、绩效考核等只是工具和手段，价值分配最终应落实到有效激励和持续激励。

有人说“分饼”是科学，其实更多的是艺术。众所周知，保证价值分配规则的公开透明，以及实现的严肃性、连贯性和及时性，对企业未来的健康发展至关重要。残酷的现实证明，企业矛盾的爆发往往发生在这个环节，因为企业在评估团队和个人的同时，也在衡量企业和经理是否公平、诚实、合理。然而，世界上没有绝对的公平和合理，聪明的企业和经理或多或少地在理性的基础上注入了一些人性。

华为主张创造价值创造循环：“除了目标和机会之外，企业的活力在很大程度上是由利益驱动的。归根结底，企业的商业机制是一种利益驱动机制。价值分配系统必须合理，使真正为企业做出贡献的人才得到合理的回报，使企业具有可持续的活力。”

综上所述，企业管理的重点是从“蛋糕”到“头”。在现代社会，无论一个人有多“牛”，他都不能掀起一股浪潮。只有将个人理想与团队愿景紧密结合，实现上下欲望、上下共同努力，才能解决问题，实现伟大的事业。我们认为，管理者的领导能力首先在于吸引力，最终在于凝聚力。维护团队最重要的联系是工作的平台，即价值观、文化、氛围和机制。简单的工作氛围和公平透明的激励机制对吸引人才、聚集人才、解放生产力、降低沟通成本、提高工作效率、理顺生产关系也是企业进一步加强和扩大的重要武器。

来源：ceonew