Instagram工程师：管理者转型指南从大公司到初创公司

“在我的职业生涯中，已经做过几次这种转变，但依旧非常具有挑战性，”埃弗林汉姆说，“在网景公司，我们在一年内从 100 人增加到 3000 人。在 Instagram，我们在四年内从 100 名工程师增加到 600 名。在 Libra，我们从少数几个人起步，到我离开时已经有 1400 人。目前在 Lightspark，我的工程团队又缩减到了 12 人。”

从领导大型团队到一家小型初创公司，就像开手动挡车一样，你开着五档在高速公路上行驶，然后突然要挂上一档。你必须把自己的车速降下来，而不是升上去。这是一份截然不同的工作。

本文这个框架引起了我们的注意，有几个原因。首先，埃弗林汉姆一直是我们在工程领导力方面的好朋友，所以如果是他认为有挑战的事情，我们就应该关注。其次，关于领导者如何随着团队规模的扩大而升级的建议比比皆是，但关于如何逆转团队规模的建议却少之又少。

而且，这种转变并不容易驾驭。加入一家处于早期阶段的初创公司意味着资源稀缺、流程缺失、目标每天都在变化。在大公司行之有效的方法，在小型初创企业中并不总是那么容易适用。因此，尽管领导者可能已经证明了自己能够管理大型企业，但并不能肯定他们可以回到管理小型企业的状态。这就是为什么许多处于早期阶段的创始人会完全避开从“大公司”出来的人，因为他们担心领导者不能适应新的身份。

在这篇独家专访中，埃弗林汉姆公开了他作为一名领导者的缩编指南，其中包括战术建议和他自己在这一转变过程中的具体案例。他剖析了你在忙着换挡时可能没有注意到的主要差异，并概述了每位领导者保持航向所需的工具。本文有大量的内容可供各职能部门的领导者参考，而不仅仅是工程团队。让我们深入了解一下吧。

一、换档：从大公司到小公司，需要做出这些心态调整

埃弗林汉姆说：“在我的职业生涯中，在大公司和小型初创公司之间辗转让我明白，这种转变锻炼的能力是非常不同的。他列举了以下几个原因：

“在大公司，你需要善于授权，善于细致入微的沟通。你必须保持冷静，学会如何影响领导层。你的职责是坚守与组织价值观一致的底线。他说：“除了了解如何组织团队之外，你还必须非常善于招聘领导者，并真正善于为团队提供职业发展机会。但归根结底，大公司的领导力要求你成为一名优秀的教练。你必须通过指导而不是实际行动来培养团队的能力。”

当然，这些特质中有很多在小型团队中也很有价值，但领导者需要朝着不同的方向前进。“如果我管理的是一个大型工程团队，就像我在 Instagram 一样，那么我几乎就是一个专家。而在领导一个小团队时，我会身兼数职，所以我必须能自如地做很多不同的工作。沟通仍然很重要，但方式不同了，”他说，“你必须促进团队内部的沟通，而不是向整个组织传播价值观。”

但最明显的区别是什么？“在一家大公司，你要努力降低风险。而在初创公司，你必须敢于冒险。你必须对模棱两可的事情泰然处之。你必须要对自己的职业生涯有耐心，”埃弗林汉姆说。

在一家大公司，你接受的训练是把问题解决好，把问题解决掉。你不能冒险在公司的客户群中做实验。而在小公司，你没有任何产品与市场的契合点，所以你必须先把产品推出去，然后再把它做好。

在小型初创公司领导者的必备特质清单中，节俭也是一个突出的特质。“在一家大公司，你可以接触并依赖大量资源，但你几乎没有控制权。而在一家小公司，情况正好相反，”他说。

“这就是为什么你需要能够忽略等级制度，因为根本没有等级制度。在初创公司，你有更多的决策自由度。因此，你需要适应快速做出决定，而这些决定在上一家公司是你老板的老板才会做出的。”

“例如，戴维·马库斯（David Marcus）是我在 Meta 公司的上司，现在他仍然是我在 Lightspark 的老板。几个月前，我们在办公室里，我把他拉到一边说，‘嘿，我认为我们应该在高级员工层面上做出改变。’他说，‘就这么办吧。’在我们达成协议后，他看着我说，‘你知道，这在Meta要花一年多的时间。’”

二、避坑指南：需要警惕的常见管理错误

在列举了这些差异之后，埃弗林汉姆总结了一些人们在试图缩减领导力时经常会遇到的陷阱：

错误1：为成功计划太多

埃弗林汉姆表示，许多人都在努力将自己的心态从降低风险转变为承担风险。“一些领导者无法实现从‘做对并做好’到‘先做再做好’的转变。他们做不到。建立稳固、精心打造的基础设施在他们的工作方式中根深蒂固。他们专注于洞察每一个角落，并预测发展时会遇到的所有复杂问题。他们会在数百万用户出现之前，就建立一个负载平衡的分片数据库架构，以应对数百万用户的需求。”

在初创公司，为成功做太多规划反而可能会阻碍成功。你可能会把所有精力都投入到了“正确”地构建一个可能不会成功的东西上，而不是投入到快速实验和迭代中，以获得产品与市场的契合度。

“要将寻找产品与市场的契合点与打造产品分开。作为来自大公司的领导者，你一直专注于推动后者，而不是前者。它们是完全不同的挑战，扩展产品需要一套完全不同的策略。要承认这一点，”他说，“要不断提醒自己需要换挡。当然，你可以预见到自己需要改变什么，需要以不同的方式扩展什么，但你现在不能沉浸在这个层面的打磨中。”

错误2：没有在流程问题上取得正确的平衡

“在大公司里，人们倾向于把流程当作一种工具，认为它可以解决所有问题。但在现实中，你应该深思熟虑，确定在什么地方以及在多大程度上使用流程化的东西。如果你习惯的流程在新公司中不存在，在你急于重新创建它之前，请先暂停一下，寻找随着时间的推移而增加的模式，并尽早解决这些问题。”

以产品规划为例。他说：“在一家大公司，这是一项复杂的任务，通常涉及多个团队和利益相关者之间的合作，为指定项目仔细分配大量资源，以及可以延伸到未来数年的高级战略规划，其中的细节甚至可以延伸到单个功能。”

“相比之下，初创公司的资源有限，他们的主要目标是发现适合市场的产品。甚至三个月后的最终产品都不确定，更不用说一年了。实施深入的产品规划策略不仅不切实际，而且还可能对公司造成损害。它可能会将注意力转移到产品的次要方面，牺牲灵活性和适应性，而灵活性和适应性是对动态市场做出快速反应的必要条件。”

避免流程脱离实践。在初创企业中取得成功的领导者，是那些会自然而然地重新设计自己工具箱的人，在建立一些可能过于繁重的流程之前，他们会质疑流程想要实现的目标。

然而，流程是一枚硬币的两个方面。“当领导者从大公司跳槽到小型初创公司时，往往会出现过度调整。人们想摆脱那种大公司的感觉，朝着另一个方向努力。虽然无流程的想法听起来很棒，但如果你不尽早开始添加至少一点点流程，问题就会出现，”他说。

“例如，我为很多初创公司提供咨询，创始人向我提出最常见的挑战是，‘我们大约有100名工程师，但我们没有任何职位级别或绩效评估流程，现在我们必须把所有这些都纳入其中。’试图一下子练出这么多‘肌肉’会很痛苦，”埃弗林汉姆说，“一开始慢慢来，比冷冰冰地采用一个更强大的系统要容易得多。通过启动一个实用的审查流程来保持简单，这样你就可以随着规模的扩大而发展出常规流程。”

喜欢流程是个问题，但讨厌流程也是个问题。

错误3：过度招聘

“很多初创公司都会过度招聘，尤其是那些资金充足的公司。‘如果我有更多的人，就能做更多的事情’，这似乎是许多管理者的共同‘智慧’。尤其是在一家大公司，你很容易陷入为团队增加越来越多员工的军备竞赛中。当你进入一家小型初创公司时，有无数的事情要处理，所以很难摆脱‘让我们增加人手来加快速度’的冲动，”他说。

“在大公司，这是一个代价高昂的错误，但在小公司，这可能是致命的错误。在初创企业中，预测未来是很困难的，因为事情变化太快，所以试图多招点人可能会导致效率低下，而且会建立错误的文化。此外，当你还不知道自己到底想要什么时，就需要创新。资源限制迫使人们跳出常规思维，还需要你严格分清轻重缓急，让团队专注于最重要的事情。”

当你在考虑招聘员工时，有两条箴言要牢记在心：

• 招聘是为了目的，而不是为了简历。“投机取巧的招聘会导致团队失衡。你的工程师最终会没有真正的归属领域，也没有明确的工作要做。”

• 有困难时才招聘。“在大公司，你经常会听到这样的话，‘明年我想把员工人数增加到100人。但在 Lightspark，我们不会试图提前进行招聘。这是一种跟踪式的方法，而不是前瞻式的方法。每个月，我们都会查看每个人的工作量，这在初创公司是不断变化的。谁手里的工作太多了？需要招人吗？或者团队里的其他人能否承担？你需要不断地在团队中平衡工作量。当有人说‘我现在需要别人的帮助’或者‘我真的做不完了’的时候，再考虑招人。即便如此，你也必须考虑这是长期的还是暂时的，以及你是否能够外包。”

招人是为了完成今天的工作，而不是为了将来可能（也可能不会）到来的工作。应该明确的是，增加人手是为了让现有团队的工作更轻松，而不是更困难。

三、让转型更平滑的工具

“管理一个大团队就像管理一个政府，管理者制定规则，设立防护栏，并聘请领导来执行。而小型团队需要更少的规则和更多的运营和战术支持，”他说。

作为一名领导者，埃弗林汉姆使用以下工具来衡量合适的支持水平：

工具1：以原则为决策依据。

他说：“在帮助你顺利扩大规模的过程中，有一个小环节就是尽早制定正确的原则。这可能也是少数几个不需要随着规模的扩大而改变的元素之一。”

“决策是团队必须建立的心理肌肉。当问题出现时，你的本能是说，‘解决方案是什么？但如果你想建立一个可扩展的团队，你就必须加入这一步：‘我们应该如何考虑解决这个问题？然后我们如何将其系统化，以便以后使用？’”

无论是大公司还是小公司，重要的是团队要了解决策是如何做出的，而不仅仅是做出了什么决策。

“决策原则是种子，可以在未来支持更复杂的决策。这些原则使决策具有一致性、可重复性和可扩展性。它们是每个人都同意的小框架，是你用来做决定的算法。你可以更快地行动，因为你可以告诉团队，‘当你看到这个模式或这种情况出现时，就用这个算法。只要符合这个算法，你就可以自己去做决定。’”

埃弗林汉姆说，关键是要从简单的开始。“不要过分地强调一项又一项的原则。首先提出三到五条对你的业务执行最重要的原则。接下来，重点是在整个团队中宣传这些原则，使其成为日常工作的一部分。”

让他人承担起责任需要一些练习，而“做出这个决定的原则是什么？”应该让大家都知悉。

为了将决策原则付诸实践，埃弗林汉姆分享了他的团队目前在Lightspark使用的一个例子：我们首先解决客户的问题。“这是Instagram的凯文·斯特罗姆（Kevin Systrom）灌输给我的想法，我很喜欢。他经常问我：你是在解决客户的问题，还是在解决公司的问题？”埃弗林汉姆说，“你总是会听到这样的想法，‘如果我们做X，或者创造Y功能，就会赚更多的钱。’‘我们怎么赚钱？’是解决公司的问题，如果问得太早或太晚，这个问题可能会毁掉一家公司。而如果我们不首先关注客户问题，以后甚至都不会有这些机会。”

对埃弗林汉姆来说，建立原则不仅仅是为了做决定，更是为了做出正确的决定。“对我来说，一个正确的决策就是你可以解释它是如何做出的，以及为什么要这样做。尽早将这一点融入企业文化，将有助于公司发展过程中的透明度，促进一致性，减少政治因素。从本质上讲，要把问题归结为框架，”他说。

“例如，在Instagram，我们在全球各地都有办事处，拥有工程资源。我们需要从硅谷以外的地方招聘人才，因为在每年招聘数千名工程师之后，当地的招聘渠道已经用尽了。但是你怎么决定去哪里招呢？我不想成为决定者，所以作为一个团队，我们思考了团队成功的要素。最后，我们总结出了一套小原则，经理们可以根据这些原则来决定把团队放在哪里。

• 与当地人才库相邻

• 与Meta团队相邻

• 能够在职业发展中成长为一个重要的支柱

• 所有个人贡献者都有一名当地经理

• 向当地派遣一名文化大使，帮助播撒文化种子

“有一位经理来找我，希望在纽约成立一个移动网络团队。于是我们一起讨论了这些原则。我们一致认为，这个团队不会超过 20 人，而且纽约也没有太多前端人才，等等。实际上，这并没有触及任何原则。

所以我说，‘你现在觉得纽约怎么样？’他说，‘我想我不应该在那里做这件事。’但如果没有这些原则，事情就会变得政治化。”

工具2：前进 > 打磨

“很多来自大型科技公司的优秀工程人才来到一家小型初创公司后，都会说，‘我们需要这样做，因为这样能需要规模。但我们甚至还不知道这对客户来说是否是正确的解决方案。你要投入最少的精力，找出适合客户的方案，”埃弗林汉姆说。

在证明你论点的同时，要尽一切可能减少重复劳动。

埃弗林厄姆说：“当团队在设计和架构，或提出我们可能做到的方法时，我总是会问，‘为了证明这个论点，我们能做的最简单的事情是什么？’这是个锻炼员工创造力的机会，可以避免过早地陷入‘但这能扩大规模吗？’的讨论。”

他分享了一个实际的案例：“在我加入Instagram之前，在初创公司Luminate，我们正在开发货币化功能，让人们可以直接在图片上购买商品。从大公司的背景来看，我的第一反应是，‘好吧，我们需要接受信用卡，所以应该整合一个支付处理器，并构建所有这些东西，以确保我们能够接受支付。’”

“但是，我首先需要弄清楚人们是否会使用它。所以我们最终设计了一个用户界面，看起来就像一个订购和输入信用卡的流程。但当你按回车键时，我们并没有把它发送给支付处理器。我们没有保留信用卡，我们什么也没做，只是增加了一个计数器。当我们看到人们在使用它时，仍然不想建立信用卡基础设施，所以我们真的买了一台点阵打印机，下一阶段就是手动运行这些信用卡，直到我们觉得非常痛苦，需要将其自动化。我们确保遵守规则，在我们知道真的需要之前，不会花时间去建立一些东西。”

如何在团队中强化这种心态取决于你。“当你从一家大公司跳槽到一家初创公司时，要专注于做最简单的事情来证明一个论点，承认有错误也没关系，奖励团队的快速迭代是至关重要的。你需要确保他们知道，‘赢’就是更快地推出更多不同设计的版本，看看哪些有效。”

在寻找产品与市场契合点的过程中，你不可能一蹴而就，不可能通过“打磨”一个不合适的产品来取得成功。因此，如果有些东西行不通，调整并不能解决问题。如果你想获得截然不同的结果，就必须做截然不同的事情。

在这方面另一个有用的策略是什么？数量级的思维实验。“假设你目前的总收入是100万美元。你要怎么做才能在今年赚到500万美元？这是一个很大的飞跃，但可能只需要做更多相同的事情。但是，如果你有额外一年的时间来达到1亿美元的营收规模呢？这将是革命性的，它会把你带到一个非常不同的地方。”

工具3：创建叙事，作为制定目标的工具。

“管理一个大型团队是一项非常注重细节的工作。你要在很长的跑道上观察员工人数和日程安排，这在初创公司是不可能的。但是太多的早期团队选择完全跳过计划和目标设定。没有设定目标的团队表现不如设定目标的团队，这就是事实，所以你需要去做，”埃弗林汉姆说。

他说，但关键是要把目标定得很高，而且不要过于详细。为了不忽视大方向，埃弗林汉姆采取了一种讲故事的方式：“当我在初创公司设定目标时，关注的是结果，而不是细节。这就是叙事式管理。”

“不要直接钻入具体的KPI和目标，而是要从讲故事开始。要有一个论点，比如‘这就是我们今年要做的事情’。把这个故事分成几个章节，流程是，‘首先我们要做这个，然后我们要做这个，到第三章我们就完成了这个，第四章是结尾，我们的产品与市场契合，我们正在扩大规模，’”埃弗林汉姆说。

“但对于早期初创公司来说，关键在于：在制定计划时，我们只关注前三个月，即第一章。因此，我们将其细分为每月的高层次目标，这也是我要求团队承担的责任，”他说，“不要试图在几周后再详细说明。对于一家初创公司来说，这几乎肯定是错误的。你所能做的就是确保每个人都知道这个故事，知道你所期待的短期结果，并确保他们所做的工作能够映射出你所期待的结果。”

作为管理者，我们的工作很简单：让人们说出他们要做什么，让他们说到做到，并确保他们明白自己正在做的事情是如何使公司成功的。

以下是埃弗林汉姆的做法：

我喜欢检查团队正在做的每一件事，然后问：如果这一件事没有完成，我们就不能发布产品了吗？如果答案是“不，产品仍然可以发布”，那么这件事就会从列表中删除。

四、创始人：如何找到能够适应小规模团队的领导者

这里不仅仅有适用于“从大公司到小公司转型的领导者”的建议，还有对创始人的启示。“不要因为担心候选人会带来流程、政治和官僚作风，就不聘用来自大公司的候选人。从更大的角度来看，找一个了解大公司管理模式的人也是非常宝贵的。”

大公司的员工是一笔真正的财富。如果你想拥有一家大公司，那么雇佣那些能直接理解“打造大公司需要付出什么代价”的人，是非常必要的。

“他们通常知道需要什么样的基础设施和资源来支持一个庞大的客户群。无论是 A/B 测试系统，还是如何实现国际化、建立数据科学或扩展安全性，他们都能解决你在以后的发展中必须解决的问题，”他说，“关键是，你要找的人既要尊重流程，又要知道如何播下种子，随着时间的推移扩大规模，同时还能模棱两可地运作。他们会在地图上标明方向，但并不会坚持用GPS来到达目的地。”

如果你是一名创始人，想要发现其中的区别，那么埃弗林汉姆建议参考以下几个面试问题：

• 你是如何根据不同的团队规模来调整自己的管理风格的？你面临过哪些挑战，又是如何克服的？

• 初创公司通常要求员工身兼数职。你能否举例说明，在哪些情况下，你跳出了自己的正式工作角色，帮助团队或公司取得了成功？

• 创业通常需要一种“卷起袖子亲力亲为”的态度。在你的职业生涯中，是否有过这样的情况：尽管你是一名管理人员，但必须深入研究技术问题？

• 初创公司通常不得不从头开始构建流程。你能分享一下自己在团队或组织中建立和改进流程的经验吗？你如何确保流程足够灵活，以适应不断变化的环境？

• 你能否举例说明，严格遵守流程会导致什么问题？你是如何处理的？

如果应聘者很多年都没有换过公司，或者他的职位提升得不够快，那么这可能是一个需要引起警惕的信号。我倾向于寻找那些快速晋升的人，这表明他们在做决策、授权和放弃自己既有的东西，这对初创公司来说是个好兆头。”